Читать книгу "Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Хол Грегерсен"

Философия № 4

В создании инноваций идите на «разумные» риски

В большинстве компаний системные или прорывные инновации в качестве стратегических приоритетов не рассматриваются, потому что производные инновации позволяют более эффективно использовать имеющиеся наработанные компетенции. Успех производных проектов видится более определенной и менее рискованной перспективой. В высокоинновационных компаниях между тем такой дисфункциональной динамике в распределении ресурсов противопоставляют четвертую философию, подкрепляющую три вышеописанные: «В создании инноваций идите на разумные риски».

Для того чтобы прорывные инновации состоялись, необходимо рисковать. Еще давно изобретатель технологии и аппарата Polaroid Эдвин Лэнд заметил, что важное условие творчества – «не бояться потерпеть неудачу». Для инноваторов, а равно и инновационных компаний, ошибки – это не стыдно. Это ожидаемые издержки бизнеса. «Вы делаете много нового, и вы будете делать неверные ставки, – говорит Безос. – Если бы руководство Amazon не допускало существенных ошибок, акционеры не были бы довольны, ведь это не был бы максимальный замах».

Слоган IDEO «проигрывай часто – быстрее добьешься успеха» задает фундаментальную философию, лежащую в основе результативной работы компании как одной из ведущих дизайнерских компаний мира. Лозунг расклеен в офисах повсеместно, чтобы сотрудники не забывали, что, если они не проигрывают, они не создают инноваций (см. главы 8 и 9 о сотрудниках и процессах IDEO). Брэнсон из Virgin также признает «умение проигрывать» как одну из важнейших ценностей. «Невозможно вести бизнес, не рискуя, – говорит он. – Сама идея предпринимательства… строится на пугающей перспективе рисков и неудач»[73].

Насколько разумно ваша компания или проектная команда относится к рискам?

Чтобы оценить способность вашей организации рисковать и извлекать уроки из неудач, ответьте на следующие вопросы:

• Поощряет ли ваша организация сотрудников идти на риски для того, чтобы учиться?

• Вознаграждает ли ваша организация за умение извлечь урок из неудачи? Или же реакция по умолчанию – наказать?

• Можете ли вы назвать хотя бы одну успешную инновацию, когда ваша компания сумела обратить себе на пользу неудачные попытки на пути к тому, чтобы наконец все в итоге получилось?

• Создан ли в вашей компании коллектив с исследовательским коэффициентом выше среднего, чтобы предупредить неизбежные риски подрывных инноваций?

• Понимают ли руководители вашей компании, что для создания инноваций необходимо рисковать и часто терпеть неудачу?

Разумеется, инновационные компании вроде IDEO и Virgin не стараются проигрывать. В компаниях просто понимают, что, когда приходится пробовать много идей, некоторые из них будут неудачными. Это сама суть выхода за границы. Но руководители достаточно умны, чтобы видеть разницу между полезными и вредными неудачами. Полезные неудачи в Google отличают две определяющие характеристики: (1) вы понимаете, почему проиграли, и выносите урок для следующего проекта; и (2) полезный проигрыш – быстрый проигрыш, и не так масштабен, чтобы поставить под угрозу ваш бренд. Как признают лидеры Google, «мы будет пробовать много всего, и в каких-то случаях вариант не будет работать. Это нормально. Если не получилось, мы идем дальше»[74].

В Apple такая же философия. «Один из основополагающих принципов команды [Apple], на мой взгляд, рассчитывать на ошибки, – говорит Джонатан Айв, главный дизайнер iMac и старший вице-президент по промышленному дизайну. – Это готовность искать, чувство поиска. Суть в том, чтобы радоваться, когда оказываешься не прав, потому что это значит, что узнал что-то новое»[75]. Принимая неудачи как способ обучения, инновационные компании настраивают сотрудников смелее пробовать новое. Было бы идеально в качестве слогана воспринять инновационную философию исследователя, специалиста по анализу творческих способностей и писателя сэра Кена Робинсона: «Если вы не готовы ошибаться, вы никогда не создадите ничего своего»[76].

Но мы хотим подчеркнуть, что инновационные компании, примеры которых мы анализировали, ошибались не так часто. Почему? Потому что они рисковали более грамотно, нанимая и развивая исследовательский штат и институционализируя процессы, которые поддерживают механизмы вопросов, наблюдений, нетворкинга, экспериментирования и ассоциирования (как мы рекомендуем в главах 8 и 9). Представьте, что ваша компания собирается инвестировать в новый проект подрывных инноваций. Что, если вы могли бы собрать для работы над ним инновационную команду мечты, в которую входили бы Джобс (Apple), Безос (Amazon), Бениофф (Salesforce.com), Келли (IDEO), Лазаридис (RIM), Лафли (P&G) и Гадеиш (Bain & Company)? Вы бы вложили ресурсы в их инновационный проект? Готовы предположить, что да.

Каким-то образом создание инноваций с командой такого типа кажется менее рискованным (чем заниматься такими проектами с более обычной исполнительской по складу командой менеджеров). Дело в том, что у этих ребят высокие исследовательские способности и четкое понимание моделей поведения (и процедур), необходимых для генерирования успешного прорыва. Неудивительно, что с ними риск кажется более вычислимым. Фактический риск действительно низок, потому что создание правильного коллектива и нужных инновационных процессов повышает вероятность успеха (и снижает вероятность катастрофических промахов).

Финансово успешные инноваторы в нашем исследовании имеют более высокий исследовательский коэффициент по сравнению с менее успешными. Та же формула наблюдается с самими инновационными компаниями. Неудачные инновации (в финансовом смысле) часто возникают потому, что компании не задействуют систематически все навыки первооткрывателя. Возможно, не звучат правильные вопросы, не проводятся все необходимые наблюдения, не задействуются полезные связи или не ставятся нужные эксперименты, чтобы снизить неизбежные риски инноваций. О нашей команде мечты можно сказать ровно противоположное: это инноваторы, которые по опыту знают, что если активно используются все возможности новаторской ДНК, то это на деле снижает вероятность поражения. Таким же образом, прилагая все усилия в организации к формированию правильного коллектива, процессов и философий, можно не оформлять страховку, которая снижает риски, связанные с инновациями.